Povezanost odluka kao čimbenik odlučivanja može se promatrati kao horizontalna i kao vertikalna povezanost odluka. Kada govorimo o horizontalnoj povezanosti odluka mislimo na odluke koje se donose na istoj razini u organizaciji, a međusobno su uvjetovane, dok govoreći o vertikalnoj povezanosti odluka mislimo na odluke koje se donose na višim i nižim razinama, a da pri tome odluka više razine predstavlja okvir za donošenje odluka na nižoj razini organizacije. Iz navedenoga proizlazi da odluke moraju biti povezane i uvjetovane na svim razinama hijerarhije kako bi se realizirala odluka na vrhu hijerarhije. Da bi ovo malo bolje pojasnili, prisjetimo se strateške, taktičke i operativne razine bilo koje organizacije. Strateške odluke donose se na strateškoj razini organizacije i njima su definirani strateški ciljevi. Da bi se strateške odluke realizirale, donose se taktičke odluke, dok se s ciljem realizacije taktičkih odluka donose odluke na operativnoj razini. Ovdje je očigledno da svaka odluka na višoj razini treba predstavljati okvir za donošenje odluka na nižoj razini, kao i da svaka odluka na nižoj razini realizira odluku više razine. Ono što je problem u našim organizacijama je neoptimalan odnos između različitih odluka po važnosti i osobni interesi subjekata odlučivanja. Skupi državni organi odlučivanja previše vremena troše na donošenje rutinskih odluka, dok im za strateška pitanja ostaje malo vremena. Rezultat - loše strateške odluke! To potvrđuje i Parkinsonov zakon trivijalnosti koji govori da pri donošenju odluka više vremena i energije utrošimo na nevažna pitanja, dok ona strateška pitanja nerijetko prođu bez ikakve diskusije. Drugi problem naših organizacija su menadžeri koji svoje osobne interese stavljaju ispred interesa organizacije. Rezultat - puni Remetinec!
Objavljeno u Regionalni Tjednik