Teško je generalizirati kad se govori o karakteristikama odlučivanja u japanskim, američkim i kineskim organizacijama, međutim moguće je izdvojiti neke od specifičnosti odlučivanja u svakoj od navedenih zemalja. U japanskim organizacijama, odluke koje nisu strateške mogu biti predložene s nižih razina u organizaciji.  Konačna odluka je na strateškom menadžmentu, međutim prije nego prijedlog odluke dođe do njih, on prolazi kroz različite razine organizacije i potvrđuje se kroz tzv. ringi proces. Da bi se uopće počelo s ringi procesom, potrebno je izraditi dokument koji objašnjava prijedlog odluke. Taj dokument  se kreće od menadžera do menadžera kako bi se prijedlog sagledao s različitih aspekata. Nakon što prođe više razina, dokument sa inicijalima svih koji su bili uključeni u razmatranje dokumenta dolazi do uprave koja donosi konačnu odluku. Prednost ovakvog pristupa je sigurnost da je prijedlog odluke sagledan iz različitih kuteva, a nedostatak je trajanje procesa. Ako se odluči za implementaciju, ona je brza zbog toga što su menadžeri koji će provoditi odluku, već upoznati s njom. U američkim organizacijama moć odlučivanja je na pojedincima. Na taj način proces odlučivanja je brži, međutim implementacija nije tako brza i jednostavna, jer menadžere odgovorne za provedbu treba upoznati s problemom, s načinom rješavanja, a ponekad ih je potrebno i uvjeriti da je odabrano rješenje najpovoljnije. U Kini još uvijek dominira autokratski stil odlučivanja, gdje strateške odluke donosi isključivo vrhovni menadžment, a nerijetko i pod kontrolom države. Menadžeri nižih razina imaju ovlasti samo za donošenje operativnih odluka. Iako je fleksibilnost takvog odlučivanja mala i menadžeri su svjesni nužnosti promjena, one se odvijaju sporo jer se menadžeri ne žele odreći svoje moći.

Objavljeno u Regionalni Tjednik